本文摘要：第一代沦为管理标杆的企业来自高科技业，如华为、误解、阿里巴巴等；第二代沦为管理标杆的企业来自服务业，如海底捞、顺丰、长得东来等。这些企业在战略上或者文化上、或者同时在两个方面十分强劲，茁壮的速度和业界的影响力皆鹤立鸡群，经济效益和社会效益都十分好。但为什么就是无法在制造业寻找类似于的例子呢？ 课堂上顶多有些制造业的案例。 寻寻觅觅，去找将近什么适合的中国案例，所以很长一段时间，我用的都是美国的林肯电气公司的案例。

第一代沦为管理标杆的企业来自高科技业，如华为、误解、阿里巴巴等；第二代沦为管理标杆的企业来自服务业，如海底捞、顺丰、长得东来等。这些企业在战略上或者文化上、或者同时在两个方面十分强劲，茁壮的速度和业界的影响力皆鹤立鸡群，经济效益和社会效益都十分好。但为什么就是无法在制造业寻找类似于的例子呢？　　课堂上顶多有些制造业的案例。

寻寻觅觅，去找将近什么适合的中国案例，所以很长一段时间，我用的都是美国的林肯电气公司的案例。这家坐落于美国克里夫兰的弧焊机生产企业，以自律、刻苦的蓝领员工着称之为，出产物美价廉的弧焊机和焊材，价格比同行较低一半以上，生产率，还包括每个员工生产产品的销售价值，都是涉及行业的一倍以上。蓝领员工的薪水可以与律师、会计师相媲美，最后把西屋、西门子、GE统统都排斥出有了这个行业。

　　班上一般都分成针锋相对的两派。　　一派指出：　　没戏，迫中国较低人权竞争优势的中国生产，打遍天下无敌手，怎么有可能被这么一个土里土气的美国乡镇企业击败，林肯电气在中国认同玩不转；　　另一派指出，管理作为一门科学，最基本的道理应当是普世的，在其他地方有效地的管理理念，在中国应当某种程度有效地。林肯电气也应当是这样。　　结果是各打五十大板。

　　林肯电气最初显然受到了日系、台系和中国本土企业的极大挑战。在大陆的营业额长年游走在几千万美元的水平。但是，慢慢地，他们通过占有高端市场，充分发挥自身在质量、研究和行业地位上优势，很快收复失地，甚至还可以和本土企业、台资企业竞争中低端的市场，五六年时间，林肯电气在中国大陆的营业额刷了六到七倍。

　　这里的一个关键点在于，林肯电气尚能处在游走期的时候，有美国总部的品牌、技术和资金可以反对，如果是一个新创的中国本土企业，没充足的时间、资金去累积研发和品牌（包扩质量和服务的口碑），他们早已被中国的血汗公司打得满地找牙了。

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